寻剑奇情零食店所到之处，动辄导致30-40%的生意下降，与其让别人抢，为什么不自己来做？做低价嘛，我自己本来就是做供应链的，开量贩零食店，应该有优势才对。

　　经销商自己从0到1起盘开店，不是不可以。但如果你的理解还停留在低价、组货、门头、室内装修和陈列等等表层，一定要看完这篇文章！

　　开店谋生，另当别论。当经销商说开店的时候，说的是生意转型，是未来发展。因此深入理解行业背后的东西，非常重要。今天我打算用一篇文章，为你解读三个概念：

　　与其被抢走30%的生意，经销商为什么不自己开零食店？理解这三个概念，相信你会有一个全新的思考。当然，也许你从未考虑过开店，但作为经销商，读完本文，你会对当下的行业变革有更深刻的理解。

　　如果我问你，量贩零食店为什么能抢走其他业态的生意？你首先想到的，一定是低价。

　　经常读新经销文章的读者，可能注意到，相对于「量贩零食」，我们更常用的表述是「零食硬折扣」。

　　表面上，它指代的都是当下火热的零食集合店的业态，但它们二者的内涵并不相同。

　　量贩来自于日语，强调的是“相对低廉的价格”，介于正常零售价和批发价之间。当我们说量贩的时候，我们想到的是一种低价的业态。

　　它的英文是hard discount，在这里hard是“强烈、坚决、严格”的意思，而discount的本意是“不把……计算在内”，它的词源指向的是，将某物减少或减去一部分，获得更低的成本或价格。

　　硬折扣模式可溯源于德国的ALDI，公司名称来源于德语单词“阿尔布雷希特”Albrecht（创始人名）和“迪斯康特”Discount（折扣）头两个字母缩写。

　　硬折扣是这样一种经营模式：通过极致选品、压缩供应环节，减少一切不必要的动作，来实现成本的降低，服务大众消费者。

　　如果你想体验经典的德国硬折扣，可以去看上海的比宜德，或者重庆的条马——这是目前中国市场，真正践行德国ALDI硬折扣模式的超市。

　　很多人对零食店的理解就是低价，如果你看到的只是低价，就无法理解为什么零食店这几年越开越多。

　　低价是结果，它的本质是硬折扣经营模式，效率是其关键词，核心是做到了低毛利、高周转。怎样做到低毛利、高周转？我有过讲解，可以参照之前的文章。

　　与零食硬折扣火爆开店的状态不同，目前条马和比宜德的门店都在200家左右，还处在缓慢的爬坡期。

　　这里既有品类的差异，也有企业文化上的原因，当然一个更加直接的原因是，经典硬折扣超市是严格的直营模式，而零食硬折扣则采取了加盟模式。

　　有的经销商想，我自己搞一个连锁品牌，让别人加盟，坐收加盟费，稳赚不赔多好。

　　你开了一家零食店，发现挺赚钱，不断优化、调整，然后又开了几家店，最后找到了一个可复制的单店模型——按照这个方式做，就能赚钱。

　　你把你的店产品化了，在品牌、产品、选址、运营、供应链上，能够给到加盟商一套流程和标准。

　　加盟的本质，是加盟商花钱购买一个能盈利的商业模型。他开店的投入、回本周期、盈利都是可预期的。

　　你要和所有的加盟商一起，做好服务，把更多的产品卖给消费者，这是加盟商赚钱，也是连锁系统持续发展下去的根本。

　　如果你研究的重点，不是怎样把产品卖给消费者，而是怎样先把加盟费收了，至于你的品牌怎样发展根本无所谓，这就是赚快钱，是割韭菜。

　　现在零食店遍地开花，都在想法设法通过加盟快速扩张。开个几十家，乃至上百家的很多，但要再做大，难度极大。

　　目前零食硬折扣店行业，零食很忙3000多家店，零食有鸣、赵一鸣和万辰系都有2000多家，爱零食1000多家店，还有大量数百家店的品牌存在。

　　能开到数千家店，在门店模型、内部组织、加盟商生态上都必须做到位。这考验的是企业的系统能力。

　　最近我接触了一些头部系统的超级加盟商，开店在十几到几十家不等，单店平均投入按50万计，加上流动的货款，整体投入至少在大几百万到上千万。

　　这里不是说，加盟零食店就是稳赚不赔。任何投资都是有风险的，亏钱案例也有很多，尤其是规模较小的连锁店，而且随着行业竞争加剧，开店密度越来越大，风险一定是比之前大。

　　当然，不做任何建议，所有投资都必须是在自己深入研究、分析和计算后做决策。

　　我想讲的是，不要让一个简单的“割韭菜”判断，阻止你去深入了解一个事物背后的逻辑。

　　零食店抢走的，其实是终端店的生意，但因为经销商给这些传统终端供货，所以生意受到冲击。

　　零食系统早期从经销商拿货，这是阶段性的策略。但要知道，上游直采，是硬折扣模式的本能冲动。

　　有人说，品牌商不能这样，要考虑与经销商多年合作的关系。但商业是理性的，不是任何人决定的。

　　食品这个行业的核心矛盾是：上游靠天吃饭的农业的不确定性，卖给了工业，工业买进不确定性，通过规模化的生产容纳农业的波动，摊薄单位制造成本，然后通过渠道体系去匹配，向所有地区所有人去销售。

　　工业的本能，就是生产库存。它是成本，有人卖出去，才能叫做商品——所以，一定要有足够数量的渠道商，给他提供这样的确定性。

　　所以我们可以看到，在「品牌商——经销商——终端」这三者关系中，零食硬折扣其实是通过自建仓储配送体系，在终端布局网点，实现了经销和终端的一体化，它能买进品牌商的库存，为其提供足够的确定性。

　　当然，它能做到这一点，有一个关键方——消费者。在这个多方博弈的关系中，消费者是真正的决定者。

　　说到消费者，这里特别强调一点：零售一定要有消费者思维——围绕消费者的需求去选品，但很多经销商带着产品思维——把自己有的东西卖给消费者——去开店，这是导致最终失败的原因。

　　低毛利——高周转——大规模，三者组成了硬折扣的飞轮，没有规模，就不会有极致的效率。我们甚至可以说：硬折扣 = 规模= 效率。

　　经销零售一体化，不是终点，会继续往上游走，不断向产销一体演进。这在其他行业，比如服装，类似的情况其实已经发生过了。

　　我们参照德国ALDI，它的商品里自有品牌占到70%左右，现在头部零食店系统已经有在做联名款，未来一定会做自有品牌，这是这个模式带来的必然趋势，现在刚刚开始。

　　当然，经销零售一体化，这是站在上游视角的说法，站在终端的视角来看，它是供应链变革。

　　这个变革不会完全替代传统供应链，但是在它发展的过程中，一定会把既有的系统冲的七零八落。这是现在经销商感到痛苦的原因。

　　这是正在进行的一场变革，有的经销商考虑的是如何活下去，有的想的是快速加入吃一波红利，有的经销商则可以思考，在这个产业变革中，如何创造新的未来。

　　2022年以来，零食硬折扣加速狂飙，有人看到的是低价销售、有人看到的是加盟亏钱，但从行业的视角来看，它真正的影响在于对产业链上下游的冲击——中国现代食品加工行业，正在进行一场供给侧改革。