小花仙月光瓶刚刚过去的国庆节，位于北京广渠路与西大望路交会处的朝阳合生汇开始试营业，这是一个大型商业综合体，其购物中心部分的面积近20万平方米。“合生汇”是合生商业的城市综合体主打品牌。

　　“我们的项目主要集中在北上广深一线城市及成都，未来我们仍然会以这些城市为重点发展区域。”合生商业集团董事长鲍文格告诉《中国经营报》记者。

　　2015年底商管团队独立运作，截至目前，公司运营管理着70余个商业项目，其中已开业运营的项目30多个，面积超过300万平方米。

　　截至今年三季度，合生商业收入达26亿元，鲍文格透露全年预计收入规模能够突破30亿元。

　　合生商业为未来5年制定了100亿元收入的目标，与此相匹配的是，未来3年内，公司将开业运营30个商业项目，包括北京通州合生汇、上海静安合生汇、苏河湾合生汇等项目，其中预计开业12～15个商业综合体及购物中心。

　　“我们希望在商业地产的下半场进一步提升资产管理能力，孵化运营能力。”鲍文格说。

　　“商业集团是统一管理平台，全权负责运营管理这些项目。”鲍文格如是解释合生商业的角色，当对一个项目前期投资决策时，合生商业团队将参与判断，“所有资产和物业运营团队均会判断是否值得投资”。

　　合生商业从项目拿地环节开始就已经介入，同时为了在业务管理上平衡运作，每个商业项目都会组成3人以上团队参与，包括项目经理、运营经理及投资资管部经理，共同分析商业项目的投资、成本以及回报。

　　合生商业定位为商业全产业链的创新运营商及管理商，“全产业链”主要涵盖两个维度。

　　纵向维度上，合生商业从投资拿地，到开发建设，再到后期运营及物业管理，公司都具备相应能力。

　　“纵向生产全产业链覆盖，能够保证投资人利益锁定，整个商业理念可以全程贯彻到项目。”鲍文格说。

　　横向维度上，合生商业具备多业态综合管理能力，包括城市综合体、购物中心、写字楼、酒店及产业园五大业态。

　　“横向多种业态的聚合，让我们具备了不同内容互补，形成商业全产业链闭环生态圈，同时还可以抵抗经济不平衡因素。”鲍文格说，而且在业务能力和客户体验上，能够实现跨界。

　　商管集团成立之前，各控股公司的自持商业物业由各自的商业投资事业部管理运营，之所以成立合生商业管理集团，鲍文格解释称，传统商业地产开发主要以开发贷款孵化项目，房地产上市公司估值要结合“销售+投资”模式，但是纯投资、持有和管理商业项目的企业估值难以释放。

　　“商管平立以后，经过两年的发展，旗下商业项目陆续开业，运营体系和开发体系都锻炼得不错，现在也尝试通过基金或证券化产品，对接资本市场形成闭环。”他说。

　　鲍文格认为，合生商业的优势体现在公司对投资回报率的要求比较高，同时在项目开发、业态落位及商业全产业链布局能力上，也能够确保投资回报率。很多投资机构配置商业资产的优势在于资产组合的风险平衡以及利用不同渠道的资金，除此之外，合生商业还具备较强的运营管理能力，所有资本判断商业项目价值，都是基于基础资产的质量和运营能力，之后才是议价能力。

　　“我们运营管理的是全产业链、多业态商业项目，抗风险能力比较强，能应对经济波动带来的风险。在公司综合管理能力方面，我们的安排是总部夯实，加强财务、人力和资产、IT信息化等职能和服务能力，而业务部门的优化组合能够确保项目开发、经营管理、资产回报和未来发展的稳定。这就好比总部是将军，业务部门是作战部门，分工明确。”鲍文格说，“我们关注业务平衡和开发资金、现金流平衡，以及如何保证投资回报。在这之后只要能够保证资本开放性，观察市场行情的变化，就能择机选择出售或持有。”

　　早期珠江合生系战略储备了很多商业地块，目前合生商业管理的位于北京朝阳、通州等区域的一些商业项目都是之前土地储备的陆续开发，土地成本相对较低，这也使得合生商业旗下项目能够全部自持。

　　“合生商业在理念上是尊重每一宗地块的价值，地块开发要选择一个恰当的时机。”鲍文格说。

　　一是合生商业以轻重资产搭配的形式，将与一些资本合作获取土地。“纯粹轻资产运作，我们不会选择，因为轻资产对于项目拓展、管控、管理和回报都不太有利。我们之所以自持资产，基于对项目判断和运营能力有自信，合生商业作为劣后和GP，同时参与投资和管理，吸引资金。”鲍文格说，“这种项目拓展方式意味着拿地的时候比较开放。”

　　二是公司会结合项目运作和内容进行项目拓展。“依靠招拍挂获取土地的成本很高，可以通过产业孵化，与政府规划发展的产业方向相匹配，获取一些开发项目。”

　　三是发掘存量市场业态改造的机会。目前，合生商业完成了北京西大望路珠江帝景项目的业态改造，把原来的酒店业态改造成办公楼。“租金收入提高了2倍，EBITDA（息税折旧及摊销前利润）提高了4倍，毛利率和收入规模完全不同。”

　　去年初合生商业在北京大红门地区获取了欣雅汇项目，这个商业项目原本是服装批发市场，合生商业经过7个月时间重新改造、招商，去年底开业，收入提高了2倍，EBITDA也提高了3～4倍。

　　“业态改造的前提，是每个商管公司对物业价值发现和挖掘的能力不一样。对于一个外部或内部商业项目，我们会判断物业是否已经到了改造期，以及未来租金收入是否会面临不稳定行情。这些不确定因素出现以后，我们会选择业态调整与改造。”鲍文格说，“过去二三十年，房地产市场发展在快速追求规模的大环境下，实际上忽略了效益，很多物业定位跟城区发展方向不符合，这当中就存在很多机会。”

　　现在合生商业在管项目里，一方面帮助其他控股公司开发管理储备项目，一方面获取新项目。如上海静安合生汇是去年获取的地块，今年已经开工；上海苏河湾项目也是2015年获取的旧改项目。

　　“我们有很好的开发、运营能力，希望项目拓展方面能够进一步发展。合作拓展项目，保证10%～12%的投资回报。”鲍文格说，“培育期一般是2～3年时间。”

　　在选择商业项目的退出时机这个问题上，合生商业通常会选择在培育期过后，也就是项目开业后的3～5年，投资回报率达到预期水平后，再去考虑下一步安排。“内部投资回报率达到10%的水平，才会对整个项目退出机制进行考虑及安排，除非一些项目前期已经设计投资结构，集团不会在项目开发或培育阶段出售。未来都是通过运营提高整个项目估值，再进行交易。”

　　鲍文格认为，商业项目完成开发以后，估值不断提高，只要运营到位，不愁开发成本和资金收回。

　　“现在我们完全能够覆盖开发资金的需求。”他说，普遍认为商业项目沉淀的资金量比较大，回收周期比较长。“但其实是一个误解。现在商业项目融资手段和退出渠道更加丰富，比如资产证券化，开发资金和经营贷款完全可以通过这些融资手段收回、偿付。”

　　目前，合生商业也有一些运营成熟的项目退出。鲍文格介绍，前不久他们刚出售了位于北京东二环的合生国际大厦项目，至出售前，合生持有该项目逾10年时间。

　　“这是一个动态的过程。之前商业项目地块基本上全部自持，通过运营达到一定回报率水准，再释放一定比例股权，这是资产和资金周转的方式。”鲍文格说，“现在关键不是资产退出，而是退出方式，也就是项目退出以后，合生商业仍然能够继续管理运营这些项目，退出只是做股权上的安排。”

　　合生商业现在也准备筛选一些写字楼项目发行ABS产品以实现退出或融资。“物业估值的核心要点是基础资产的投资回报，物业价值重估后融资获得的现金一定会高于项目投资成本，但是如果投资回报率很低，项目运营情况很差，可能重估后投资成本都难以收回。”

　　目前合生商业在管项目开发的融资安排主要还是提前通过开发贷款，后期取得经营贷款覆盖开发投入，另外还有稳定的租金现金流，这也增加了资金沉淀。

　　“当然现在商业项目前期地价款比较高，我们前期拿地的时间比较早，所以成本投入也比较少。新拿地块的安排比较开放，通过合作引资、跟投方式，共同承担项目开发投入。”鲍文格说，“新项目合生商业会选择持有部分股权，除了效益分红和管理费收入，也能够满足对项目进行管理和运营的要求。”

　　商业项目运营能力则是每一家商管公司的核心能力之一，尤其注重投资回报的合生商业特别在意提升商业项目每平方米的效益产出。

　　鲍文格认为，对商业内容的判断，需要找到一个平衡点。传统商业项目招商就是进行业态、租户组合配比，要求投资回报和租金收入之间的平衡。

　　合生商业的大商项目，除了最终的投资回报率外，在内容和业态组合上非常关注，会聚焦在人流、停留时间等指标管理上，招商方面则看重商户的货品，亦即消费者买单的商户和产品，以确保更高的租金和销售额水平。

　　在积聚人气的推广策划上，合生商业也在形式和内容上不断创新，比如在北京朝阳望京区域的麒麟新天地项目里设置了小剧院、乐手、超级俱乐部和设计师市集等，在运营上形成文化IP内容。合生商业已经不是简单的店面招租，其在一些商场设置了街区市集，会把街区市集的陈设、灯光和装饰全部做好，租户拿货即售。

　　“整个商场的氛围和场景都设计好，同时又装进一些活动内容，让顾客停留，并且做一些让顾客获得社交经验的安排。”鲍文格说，“合生商业静态运营是场地的装修和陈列，动态运营是活动氛围的营造和不同主题安排。”

　　另外，在传统商场的中庭，一般是几百平方米的场地，用于做一些活动聚客，但合生商业新开的北京朝阳合生汇的五层，有一个可使用面积达5000平方米的共享空间，可以承载非常丰富的内容，比如运动赛事、表演、演艺、电竞等，中庭从传统商场的活动区域变成展示区域，消费者能够看到不同的内容。

　　“作为商业地产的运营管理者，我们希望可以尝试内容上的创新，租户也可以变换体验组合。”鲍文格说。

　　合生商业位于成都的一个大型商业综合体，其购物中心创新性地推出了集装箱街区；而写字楼部分合生商业则把其定位为医养健康主题办公物业，实现跨界的同时，还有机互补形成内循环。把传统服务性的写字楼跟零售、体验业态结合，商场业态和写字楼业态相互混合，客流也因此互补。

　　“这些商业内容营造的手法和方式，让我们可以不牺牲租金获得创新性业态。”他说，“有些创新业态并不知道最后消费者是否买单、增加租金，所以传统商业这样操作从运营者角度是正确的，但从投资者角度可能就是不合理的。我们希望商场的租金回报多一些，这就代表我们选择的业态能够帮助提升租金收益。”

　　为了提升运营效率和体验，合生商业在智能化运营上也分别针对投资人、商户及消费者进行了三个部分的模块设计。

　　第一块智能化设计是面向投资人，利用合生商业在整个商场的自动结算平台，商场的收入、投入、成本、支出和坪效会形成一份报告，投资人在手机端就可以一目了然地看到商场的收益、EBITDA、投资回报等指标，甚至每一笔开支和收入都会呈现。

　　第二块智能化设计是对场内零售商的安排，合生商业通过WI-FI、摄像头对商场人流进行动态监测，对POS机分析以及消费记录的采集，停车场和消费结算的自动扣除，这些数据和系统会形成对租户门店管理的报告。合生商业开发的迭代的智能化终端“合生通”平台，定期通过这个IT平台向租户提供报告，监测门店到客人流、货品提升建议、整体销售额和坪效改善情况，以此提升租户零售能力。

　　第三块智能化设计则是面向消费者，把会员纳入到“合生通”平台，平台上购物、消息推送、优惠积分、网上排队、停车场结算、配送服务等功能都实现了打通。合生商业将会员平台打通以后，将会形成对消费者的自画像，再跟一些外部采购的数据对标分析，集合提供给租户对零售业绩进行分析，而消费者的体验也会更好。

　　除了线上智能化设计，合生商业还希望进一步实现线上、线下整合。合生商业在上海五角场合生汇项目内设计了一棵智能屏幕组成的“合生树”，将合生通上的线上功能导入到“合生树”，到访商场的消费者也可以通过线下的智能屏幕玩游戏、社交、购物、排队，增加了互动性和体验性。

　　“我们也与地产板块进行了一些资源整合和关联，如住宅物业推出的‘合生活’，积累珠江合生住宅物业的业主资源，把集团地产板块业主和商业物业消费者打通，帮助商场引流，提高黏性。”鲍文格介绍说。

　　除《中国经营报》署名文章外，其他文章为作者独立观点，不代表中国经营网立场。

　　未经本网授权，任何单位及个人不得转载、摘编或以其他方式使用上述作品，违者将被追究法律责任。